企業文化工作不是一個人的工作，而是管理系統上的一系列工作。即使你是公司的一把手，你的一言一語直接影響到企業文化的走向，你不敢說你可以通過自己幾次的工作安排或會議就能把企業文化做好。企業管理咨詢專家羅百輝認為，企業文化是彌漫在空氣中的東西，它需要不斷的引導、時間的積累和不斷的的經營。因此，對于企業文化工作的考核，如果從崗位的角度出發，不能只針對某一個崗位，而且針對對企業文化有影響的不同崗位都要實施考核。如果從工作的角度來看，不僅是對一兩個工作進行考核，更應該是對整個企業文化推廣行為計劃進行考核，或者是一系列工作的考核。

　　如果一些企業試圖通過評價某個崗位的一些指標是否在年底完成來判斷企業文化工作的實施質量，這是非常不科學的。這種考核方式更是不提對企業文化工作的考核，甚至連考核這個崗位的質量都做不到，因為這種考核方式根本就是錯誤的。

　　企業文化是虛無的，但行為卻是具體的、可觀察的，因此，企業文化建設工作的考核，應該從員工的行為模式開始!實際上，我們提倡的企業文化建設，是致力于推動公司高層的期望、員工的認知與實際工作表現的一致性。

　　企業文化考核的目的，是為了檢驗員工的行為是否與公司文化建設的目的存在一致性。員工的行為觀察，難道就是數每月舉行了多少場活動嗎?究竟應該考察一些什么東西?遵循一個方向：干什么考什么!

　　比如考核“顧客至上”理念是否得到員工的一致認可并被他們貫徹到日常工作中，需要細化它，把考核項目細分，一般有以下5個方面：一是文化推廣，包括宣講培訓、主題活動、載體創新等；二是氛圍營造，包括物料標志、工作簡報、動態宣傳等；三是文化踐行，包括管理規范、先進典型等；四是成果積淀，包括理論文章、案例集冊、制度完善等；五是組織領導，包括領導體制、工作機制、督導機制、評價機制等。

　　當然了，不同的行業，會有不同的指標；也會因企業不同的工作重點而有所不同，因而要選擇與公司現階段或未來的戰略發展目標密切關聯的事情做重點考核。

　　從各個方面去考量，哪些干了，哪些沒干，干得如何，考核方向始終與文化工作方向一致，這樣考核結果才真實可靠，哪里不到位補哪里。

　　考核的最重要原則：可觀察原則。定性評價+定量評價是文化考核中常用的方法，因為企業文化建設有其自身的特點和規律，有的可以量化，有的難以量化。對于可以量化的工作，盡量采用量化評分的方法；對于難以量化的效果和感受，嘗試通過多角度、關聯問題等方式達到全面客觀的結果。因此，考核的一個重要原則是可觀察性，即行為的量化。

　　我們看到，一些關鍵行為描述(定性考核指標)，只有轉換為可測量化，才能更好地量度好與不好。通常，行為考核的主要流程是確定考核維度，進行關鍵行為描述(考核指標)，量化評分標準。

　　關鍵行為做量化，即把定性的不好計量的要素，用定量的方式轉換后進行考核——把評價模型細化為一系列的工作標準或工作場所的行為標準。比如，對于“企業文化建設氛圍營造”，“在主要辦公區域、會議室、一線工作現場等張貼海報的得 2 分，按時編寫報送簡報的得 2 分”。對于“員工評價本單位企業文化工作成效”，則給出“好、較好、合格、差”四個標準。

　　量化、標準化有兩個作用：一是標準本身就是尺子，本身就能衡量和指導人們的行為，以此來自我檢查和改進工作；二是通過標準來使被評價者對問題有統一的理解，便于統一開展檢驗和評價。

　　最好的考核方式，應該是這樣的標準。考核的目的，是為了改善和提升公司管理。而由于企業文化建設的“艱巨性、長期性、系統性、復雜性”決定了企業文化建設要尊重科學，循序漸進，常態化管理。所以，最好的考核方式是：把公司理念轉化成為有形的機制和行為，提升核心競爭力，刺激進步與持續改善。

　　所有理念的改變和提升都需要通過員工的實踐行為來檢驗、反饋、學習和鞏固。個體行為習慣的改善和組織行為的改善都需要一個循環的螺旋提升過程。

　　①把企業文化考核作為一面鏡子，改善文化工作計劃，根據年度任務編制考核表，準備好評估形式和調整評估重點根據階段工作。

　　②以建促評，在過程中進行文化提升效果測評。

　　③以評促建，根據企業文化考核發現的問題，做好下一步企業文化工作。

　　總而言之，企業文化考核似乎并不難操作。事實上，要做到考到實處、考出真情、考促業績，企業基礎管理、相應配套辦法甚至企業領導層的理念都是非常重要的。如果只強調企業文化考核本身，卻忽略其他方面的管理工作的齊頭并進，考核也是難登大雅之堂的。