武漢東湖國家綠色光電國際創(chuàng)新園于去年11月，該國際創(chuàng)新園項目獲科技部批復，成為全國第6個國家級國際創(chuàng)新園。今年4月，該創(chuàng)新園建設規(guī)劃初步制定，標志著該項目正式啟動，湖北省將設立三個投資主體，平行運作。據(jù)了解，該項目由省科技廳和東湖自主創(chuàng)新示范區(qū)共同組織實施。根據(jù)初步規(guī)劃，將以構建綠色光電國際科技合作體系為主線，建設激光產業(yè)、太陽能光伏產業(yè)和光聯(lián)網(wǎng)產業(yè)三大領域。

　　今年年初，科技部發(fā)布《關于認定第一批創(chuàng)新型產業(yè)集群試點的通知》，認定溫州激光與光電創(chuàng)新型產業(yè)集群等10個產業(yè)集群為第一批創(chuàng)新型產業(yè)集群試點。據(jù)《創(chuàng)新型產業(yè)集群試點認定管理辦法》，創(chuàng)新型產業(yè)集群是指產業(yè)鏈相關聯(lián)企業(yè)、研發(fā)和服務機構在特定區(qū)域集聚，通過分工合作和協(xié)同創(chuàng)新，形成具有跨行業(yè)跨區(qū)域帶動作用和國際競爭力的產業(yè)組織形態(tài)。

　　9月30日上午，在中華人民共和國64周年國慶前夕，中共中央政治局以實施創(chuàng)新驅動發(fā)展戰(zhàn)略為題舉行第九次集體學習。中共中央總書記習近平在主持學習時強調，實施創(chuàng)新驅動發(fā)展戰(zhàn)略決定著中華民族前途命運。全黨全社會都要充分認識科技創(chuàng)新的巨大作用，敏銳把握世界科技創(chuàng)新發(fā)展趨勢，緊緊抓住和用好新一輪科技革命和產業(yè)變革的機遇，把創(chuàng)新驅動發(fā)展作為面向未來的一項重大戰(zhàn)略實施好。

　　目前，中國激光產業(yè)集群從低級向高級轉型升級是不可阻擋的趨勢，而對于激光企業(yè)來說，創(chuàng)新不是簡單的研發(fā)一款產品，而是整個企業(yè)管理體制和觀念的創(chuàng)新。如果問中國激光企業(yè)應該向誰學習創(chuàng)新，筆者認為大部分人的回答是喬布斯。那么，喬布斯真的值得中國激光企業(yè)家學習嗎？筆者的答案是：學習喬布斯，是件危險的事情，要慎之又慎。

　　歷史不會重復，但是歷史的規(guī)律會重復。中國企業(yè)家喜歡向某人學習，但是不喜歡向某組織學習。十年前，中企業(yè)家學習的是杰克·韋爾奇，而不是通用電氣的組織能力，結果如何，只不過是為自己開展多元化經(jīng)營找到了一個合法的理由，至于通用電氣多元化戰(zhàn)略背后的業(yè)務管理、人才培養(yǎng)等理念就滾到一邊吧。

　　如出一轍，今日學習蘋果，又集中在喬布斯身上了。喬布斯是一個精英主義者，在他眼中，一個人要么是天才，要么就是蠢才。蘋果的產品體現(xiàn)的是喬布斯的個性、品味與觀點，蘋果的創(chuàng)新能力集中在喬布斯及他的百人精英團隊上，目前為止，沒有什么證據(jù)可以表明蘋果的創(chuàng)新來源于其組織能力。因而吉姆·柯林斯認為，喬布斯看起來是一個創(chuàng)造者，而不是打造偉大公司的領導者。

　　管理大師亨利·明茨伯格甚至懷疑，蘋果是否有繼續(xù)存在下去的理由。太依賴一個強勢領導，從長遠來說是一個賭注。比如，一些很個性化的激光企業(yè)做得好完全是因為創(chuàng)始人個人的風格和背景，如果創(chuàng)始人離開了，那原來的精神和性格也就不一樣了。這樣成長起來的激光企業(yè)往往會經(jīng)過幾年或者20年之后痛苦后的死亡。從個人創(chuàng)新力的角度，當然可以學習喬布斯，但是從組織創(chuàng)新力的角度，就不要學習喬布斯，那是一件危險的事情。所以，如果區(qū)分不開這二者，如果自我駕馭的功力不夠，那么最好不要學習他。因為那不但不會增強組織能力，還會為你的英雄主義、狂妄自大、獨斷專行和粗暴找到心安理得的合法性。

　　那么，要學習創(chuàng)新，或者說打造基于組織能力的創(chuàng)新力，應該像誰學習？筆者的答案是3M公司。3M公司的CEO是誰？大部分人都不知道，這本身就是3M公司組織能力的一種反映。事實上，3M公司在其百余年的歷史中，開發(fā)了六萬多種創(chuàng)新產品，平均每天三個，每年約有35%的收入來自于近5年內開發(fā)的新產品。3M公司的創(chuàng)新是經(jīng)受住了歷史和市場的考驗，因而完全可以說，3M公司的創(chuàng)新是一種不依賴于任何人的組織能力。就像其強調的那樣，“不光需要英雄，更重要的是需要一個系統(tǒng)”。

　　3M何以擁有如此強大的組織創(chuàng)新能力。筆者認為至少在以下三個關鍵點上，3M公司做得非常出色。

　　第一，尊重人性。尊重人性包括兩個方面，一個是尊重員工，一個尊重消費者。這看似簡單，但是要做到難，要持續(xù)的做到就更難了。

　　首先說尊重員工。所謂尊重員工，就是尊重每一位員工的思維、態(tài)度、價值和行為，相信每個人都可以成為創(chuàng)新的主體。正是因為如此，3M公司才會有一個“15%原則”。員工的工作時間中有15%的自由時間，可以隱瞞公司，從事個人感興趣的研究，哪怕這些方案不直接有利于公司。而公司也懂得“把嘴巴閉起來，把手放在口袋里”，懂得尊重、推崇和激勵員工不斷地嘗試，甚至犯錯。

　　3M公司47項核心技術的多半和大量創(chuàng)新產品都歸功于“15%原則”。比如在1992年，3位員工突發(fā)奇想，居然在實驗室里推翻了沿用幾百年的布儒斯特經(jīng)典光學定理，獲得公司20萬美元項目啟動基金，研發(fā)出了一種新型光學薄膜材料。到今天，由這個奇想帶來的超薄光學膜產品占據(jù)了同類市場75%的份額，每年為3M公司帶來超過上億美元的收入，電視、計算機顯示器以及手機屏幕上用于提高亮度、改善畫質和降低能耗的技術，最初均來源于此。這就是尊重員工的回報。正如管理學家麥格雷戈所說，“員工越受尊重，生產力就越高”

　　其次是尊重消費者，這一點不想過多說，道理很簡單，如果企業(yè)懂得尊重員工，擁有正確的員工，那么做到尊重消費者是自然而然的事情。之所以要尊重消費者，是要徹底弄清楚消費者究竟需要的是什么，讓創(chuàng)新聚焦在某點上。3M公司強調，“最有魅力的產品是人們需要但又難以言表的產品”，因而十分注意與消費者保持緊密的聯(lián)系，“隨時獲得來自市場和用戶的反饋和聲音”，以挖掘出最有價值的創(chuàng)新點。

　　第三個關鍵點是善于管理大師詹姆斯·馬奇所說的“利用與學習”的平衡。利用不足，容易導致淺嘗輒止，不能充分地將已有創(chuàng)新轉化為商業(yè)價值，而利用過多，容易導致固守現(xiàn)有陣地，缺少創(chuàng)新。學習不足，難以創(chuàng)新；學習過多，容易迷失。　那么，如何找到二者的平衡點。3M公司的做法是：發(fā)展可以應用在多個完全不同領域的核心技術。比如最早由3M研發(fā)出來的老式投影儀技術，這項技術如今可以在醫(yī)療領域作為藥物緩釋技術，例如做成微型針涂上藥物，在皮膚對藥物最有效的釋放層釋放。

　　在3M公司的研發(fā)中心大堂里掛著一張類似于元素周期表的“核心技術周期表”，里面包括47項核心技術，3M公司的產品實際上都是經(jīng)過這些技術的自由組合而開發(fā)出來的。比如自動光控制臺燈是薄膜與光控制技術組合的產物，報事貼是粘連和微復制技術組合的產物，空氣凈化器是過濾分級及凈化和無紡技術組合的產物，納米材料擦窗器是表面處理與納米技術組合的產物。

　　這是3M公司的“創(chuàng)新組合學”。在3M公司，幾乎不會出現(xiàn)由一個獨立的事物締造出一項偉大發(fā)明的情況。真正的發(fā)明是這樣締造的：不同的“零件”匯聚到一起，它們在未來的某個時間交叉，或3年、5年甚至更長的時間，不同的平臺各自逐漸演進，終于，研發(fā)者發(fā)現(xiàn)當這些平臺組合起來產生了神奇的效應，于是，一項真正的發(fā)明就產生了。#p#分頁標題#e#

　　結語

　　美國一個叫德魯克的管理大師，在上世紀的50年代，把創(chuàng)新引進廣義的管理領域，于是有了全新的管理創(chuàng)新觀念，如今“創(chuàng)新”兩個字擴展到了社會的方方面面。同時自主創(chuàng)新并不是什么都要由我們自己研究、發(fā)明和開發(fā)，也包括在廣泛吸收全球科學成果，積極引進國外先進技術的基礎上，充分進行消化吸收和再創(chuàng)新。喬布斯的創(chuàng)新精神固然值得中國激光企業(yè)家學習，然而別忘了，企業(yè)更應該注重提高整個組織的創(chuàng)新能力。