編者按：企業研究院模式，其實為兩個問題而存在，一是創新從何而來，二是企業要往何處走。不管是受追捧，或被挑剔，大公司擅于此道，小公司躍躍欲試，從研究院中尋找動力，最首要的問題，無外乎角色、定位和職能上的厘定與劃分。我們調研了七個不同的案例，發現大多數企業研究院都是以技術鉆研和產品開發為主，同時還有行業觀察、市場追蹤等功能。不同的研究院到底扮演著怎樣的角色？

　　這是一個有組織、大規模的創新時代。無論是產品創新、技術創新還是模式創新，持續創新已經成為企業在市場摸爬滾打中爭取生存和發展空間的關鍵要素。

　　然而，許多公司對研發部門的態度卻總有“想說愛你不容易”的糾結：常常只見大筆資金投入，但預計的研發目標和商業化收益卻遙遙無期，研發部門看上去總在做些與當前業務無關的事，甚至成為公司里最閑、最自由的人。但當看到華為這樣的大企業通過研發創新實現跨越式發展、成為行業領導者時，每每又羨慕不已、心向往之，期望自己也能通過研發突飛猛進、創造未來……

　　事實上，通過具有顛覆性意義的研發而創造未來的偉大機構是真切存在的。比如20世紀從AT&T脫胎出來的貝爾實驗室，就堪稱是一個開創未來世界的偉大研發機構。在那里，先后產生了7名諾貝爾獎獲得者，其發明成果包括晶體管、激光、硅太陽能電池、電腦操作系統UNIX等，在通訊方面的成就更是驚人。美國人有個形象的比喻：好萊塢是人類的造夢者，貝爾實驗室則是科技的造夢者。

　　公司內部研究院模式，扮演的不只是現實和夢想之間的架橋者，還代表著公司對于行業領跑者地位和豐厚利潤的強烈渴求。那么，如何建設高效運營的企業研究院，多快好省的實現企業期待的創新成果和商業價值，對任何擁有研究院或準備創建研究院的公司來說，都是最為關心的議題。而通過梳理知名企業研究院的卓越實踐，我們發現，讓夢想照進現實，是有章法可循的。

　　搞清楚定位

　　當前，越來越多的中國企業意識到創新的重要性，紛紛成立自己的研究院(或研發、創新中心)，而之所以效果不佳，最核心的問題是其戰略定位不夠清晰，這是決定研究院生命力的根本問題。只有定性、定位(也可理解為使命和愿景)的基本問題厘清之后，才能清楚研究院要發揮什么功能、搭建什么結構、研究什么問題、投入多少資金……

　　根據自身的愿景和定位，企業研究院可分為三種類型：戰略型、技術型和混合型。

　　戰略型研究院，是指研究跨度和服務對象不局限于本企業相關業務，而是側重于經濟社會、行業發展、發展戰略、經營管理等偏宏觀的主題，而非與企業主營業務相關的技術和產品創新，是一種類似于咨詢機構的研究智庫。

　　典型的戰略型研究院如中國三星經濟研究院、國網能源研究院等。中國三星經濟研究院的使命和愿景是：通過對中國經濟和商業進行嚴謹、富有創造性和實用的知識創造活動，致力于成為推動中國經濟、社會和公司持續增長的領先智囊庫；為提高公司競爭力提出制勝戰略的私有智囊庫；為社會發展做受人尊敬的輿論創造者。其服務對象瞄準的是中國經濟、社會和公司，充分顯示了該研究院明確的綜合性智庫的定位。

　　國家電網公司下屬的國網能源研究院的定位是，圍繞國家電網公司發展戰略和核心業務開展研究，同時為國家相關部門提供咨詢服務。這一從企業到政府的研究跨度，也體現了該研究院綜合性戰略型的特點；而其設定的研究領域也集中在電力行業規劃、能源與環保、企業戰略與管理、體制改革等戰略性問題上。

　　技術型研究院，以承接企業發展戰略的技術創新和產品創新為宗旨，以此創造企業動態競爭能力和優勢，實現可持續發展；主要聚焦于本企業具體業務領域的產品研發和技術創新，而較少承擔企業或行業宏觀政策和戰略管理研究。典型的技術型研究院如華為2012實驗室、GE中國研發中心、海爾中央研究院、騰訊研究院等。

　　海爾中央研究院致力于自主研發創新，其使命是“為海爾集團創全球知名品牌提供核心技術支持”，顯然其工作重心放在技術創新上。騰訊研究院是投資億元的首家互聯網技術研究院，其使命是“研發世界級技術，服務數億互聯網用戶”，發展戰略是“研發未來2~5年的適用基礎技術，提升下一代互聯網服務……”可見其關注的核心主題也是技術創新。

　　混合型研究院，帶有戰略型和技術型的雙重性質，大多以技術型為主帶有戰略性研究職能。典型的如中國移動研究院、中國電力科學研究院等。中國移動研究院以做“中國移動技術創新的引擎”為愿景，著力于基礎研究、產品研發、技術服務三大領域，雖然以推進移動技術創新為核心，但其也設立產業市場研究所等部門開展產業、市場、營銷等相關戰略性研究。

　　架構要服務于功能

　　研究院的組織架構與其職能定位、企業規模、產品序列等密切相關。規模大、產品序列多的企業，如華為、海爾、GE中國、國家電網，其研發部門本身就是一個龐大的體系。而要實現組織的精簡高效，其架構設置要立足于和服務于研究院在組織中所承擔的功能。

　　首先，從研究院業務部門架構上看，像華為、海爾這樣的國際化大企業，具有全球化的競爭格局和產業布局，對海外市場高度重視，服務于這樣的企業戰略和布局，就需要有全球布局的研發中心，能適應不同的商業環境開發本土化、個性化的產品。

　　華為在世界各地設立了16個研究所，進行產品與解決方案的研究開發人員有7萬多名(占公司總人數45%)。海爾中央研究院作為海爾集團核心技術機構，在國內外建立了48個科研開發實體。這都符合其國際化、本土化的戰略布局。

　　GE中國的業務架構也符合其差異化、本土化的研發需求，在全國的布局包含三種職能類型：GE中國研發中心(上海)，是GE五大全球研發中心之一，具有從基礎研究、新產品開發到采購、支持的綜合研發能力；兩家具有產品研發和生產職能的GE醫療(北京、無錫)，各有不同的研發重點；三家GE中國創新中心(成都、西安、沈陽)，職能都是關注與客戶協同創新，提供采購支持，其主要業務和研發重點也各不同。

　　相比之下，以三星中國經濟研究院、騰訊研究院為代表的企業研究院，規模相對較小且組織架構扁平。三星中國經濟研究院共分五個組：宏觀組、戰略管理1組、戰略管理2組、研究調整組、行政管理組，后兩個組還帶有職能部門的性質。五個組由院長直接管理。騰訊研究院設有智能計算、中文處理、多媒體、網絡、數據分析五個基礎研究室及無線和桌面兩個技術中心。

　　這樣的組織架構選擇也比較符合行業特色和自身定位。

　　其次，從企業研究院職能部門架構上看，中小型的研究院根據自身定位和業務屬性可只設置業務分支，而不必設立單獨的職能部門，相關職能歸企業統一管理；而大型企業因研發部門體系龐大，通常要設立法人單位及較為健全的職能部門。

　　國家電網公司下屬的中國電力科學研究院，下設戰略規劃、學術技術、學位評定三個專業委員會，辦公室、發展建設部、財務資產部、人力資源部等17個職能部門，高壓電研究所、電力自動化研究所等15個專業機構，研究生部、期刊中心等3個支撐部門。這樣較為復雜的組織架構設置，與其隸屬大型央企又是我國電力科學重要研究機構的角色地位是密切相關的。

　　當下與未來哪個更重要？

　　企業研究院的研究方向與企業發展戰略和研究院職能定位密切相關，其主要研發方向不僅要涵蓋當前核心業務，以維持企業技術領先的行業競爭力，也要包括未來具有發展前景的顛覆性的技術創新研究，以搶占技術先機并引領未來趨勢潮流，使企業在快速變化的競爭環境中不斷形成動態競爭優勢。

　　華為的2012實驗室就是面向未來發展而設立的，承擔著集團創新、研究和平臺技術開發的使命。2012實驗室聚焦在ICT領域的關鍵技術、架構、標準等方向持續投入，引領未來網絡從研究到創新實施。截至2012年底，

　　華為累計申請中國專利41948件，

　　國際PCT專利申請12453件，

　　外國專利申請14494件，累計獲得專利授權30240件。通過引領未來的研發創新，華為大量參與和支持主流國際標準的制定，不斷奠定其行業引領地位。

　　GE作為全球覆蓋業務最繁雜的跨國公司，研發體系內的每個機構都有不同的職責，能夠結合當地資源優勢開展差異化的研發創新。比如成都GE中國創新中心研發重點是基層醫療、鉆探技術、新能源交通、職能平臺，沈陽GE中國創新中心研發重點是能源開發、生產制造，西安GE中國創新中心研發重點是LED、航空、煤氣化(8.09, -0.08, -0.98%)。

　　騰訊研究院有六大核心方向：自然語言、多媒體、網絡技術、智能計算、數據挖掘、無線技術。目前，騰訊申請專利超過4000件，其中超過一半來自于騰訊研究院的貢獻。用騰訊研究院院長鄭全戰的話說：“一旦時機成熟，這些技術產品應用將從研究院剝離，放到各個事業部進行商業運營，以縮減孵化周期。由此可見，騰訊研究院職責在于儲備長期競爭力。沒有盈利壓力，做前瞻性的開發。產品開發方面，只做平臺產品和技術要求較高，且需要技術不斷深化的產品。”

　　海爾中央研究院的主要職責是跟蹤、分析和研究與集團發展密切相關的超前5~10年的技術，同時推進這些技術的產業化轉化工作。實際上，海爾在差異化創新上做得還不錯，比如在美國，海爾推出的一款可以存放整只火雞的大容量抽屜式冰箱；在泰國常年高溫炎熱，海爾專門為其設計了TM冰箱，其環繞立體風技術避免冷風直吹導致的食物風干，達到360度保鮮。在新技術方面，海爾中央研究院首創檢點無尾技術，研發出了無尾廚電。“全球本土化”使海爾在國際市場上贏得了巨大的成功。

　　開放性和產業化兩條路

　　首先，企業研究院的運行經費來源根據不同的研究院類型而有所不同。只提供對內服務的企業研究院，其運營經費主要來源于企業自身投入；同時還提供對外咨詢服務的企業研究院，其運行經費中相關咨詢服務收入也是一個重要來源。國家政策也鼓勵企業加大研發投入，如對于符合國家相對政策的重要科研項目，會有相應的國家資金支持。知名企業的研發投入占其營業額的比例都較大，像IBM、西門子等公司，比例都在10%左右。2012年，

　　華為研發費用支出為人民幣300.9億元，占收入的13.7%，近十年投入的研發費用超過人民幣1300億元。

　　其次，企業研究院普遍會采用產學研結合、開放式合作的方式推進研發創新。華為與工業界、學術界、研究機構緊密合作，與領先運營商成立28個聯合創新中心，把領先技術轉化為客戶的競爭優勢和商業成功。#p#分頁標題#e#

　　騰訊研究院發展戰略的一項重要內容就是“與一流科研機構緊密合作，共同推進技術進步”；其與政府、高校及行業伙伴開展了廣泛的合作，建立了清華大學-騰訊互聯網創新技術聯合實驗室、騰訊-英特爾移動技術聯合創新實驗室等。

　　海爾則形成了開放式、平臺型的研發體系，整合國內外一流創新資源，強化產學研結合。承建了6個博士后工作站和國家級海外高層次人才創新創業基地。在互聯網上搭建了海爾“P+D”創新門戶，與36個頂級供應商、4個創新媒介、6個專家網絡、29個協會組織、32個學術機構和360個技術公司建立了合作關系。

　　第三，一流企業研究院普遍建立了高效的研發成果產業化機制。海爾依托中央研究院強大的技術研發實力，建立具備科技創新能力和可持續發展能力的產業孵化平臺，基于用戶的需求面向世界科技前沿和前瞻性技術，通過在平臺上運行的小微企業孵化的方式推進新技術的開發及其產業化轉化工作。

　　騰訊研究院扮演了“孵化器”和“發動機”的角色，是小企鵝家族產品的搖籃。QQ影音、QQ輸入法等40多項產品和服務在這里誕生，通過技術研發積累，形成了具有騰訊特色的綠色產品矩陣。

　　持續創新的精神是企業保持動態競爭優勢的靈魂，而卓越的研究院是企業實現有組織的高效創新的核心。一流企業的研究院在戰略定位、組織架構、研究方向、運行機制等方面既有相似也有不同，但其對通過有效創新實現企業可持續發展的追求是一致的。因此，未來企業研究院將對企業的生存和發展產生更為巨大的影響力。